2009-12-29 旺報 【記者宋秉忠、中華財經策略協會╱專訪】
在全球金融海嘯的衝擊下，台灣五家上市的太陽能電池廠中，四家今年前三季虧損，只有昇陽科一家獲利，其實去年底剛上市的昇陽科，不論營收、產能都是最小的……
對於還在萌芽中的太陽能業者來說，去年爆發的全球金融海嘯幾乎要讓他們滅頂了。由於「兩頭在外」的產業結構，上游原料多晶矽需要進口，原本一公斤40美元的多晶矽去年第三季時曾經暴漲到500美元，而市場又集中在金融海嘯重災區的歐美，下游的電池模組報價從去年第四季以來則是逐月下降。
因此，台灣太陽能中游（電池）業者遭到兩面夾攻受傷嚴重，截至今年前三季，台灣五家上市的太陽能電池廠，除了昇陽科之外，全都虧損了。
與台灣其他太陽能電池大廠相比，昇陽科不管是營收或是產能，都不到別人的二分之一，但為什麼這個小老弟卻能在不景氣中賺到錢？
首先，流在昇陽科高層中的台塑管理血液是最大關鍵，從董事長劉康信、總經理張錦龍以下，出身自台塑集團的重要幹部不下十人。
張錦龍長期擔任已故台塑創辦人王永慶的核心幕僚，他記得王永慶最得意的就是台塑精確的數字管理能力和電腦化管理制度。
比台塑晚兩小時結帳
當台灣其他大企業家，例如鴻海集團、東帝士集團、中油公司、中鋼公司以及行政院公共工程管理委員會等人，登門請教台塑的管理之道時，王永慶第一個問的問題都是：「你們公司結帳要幾天時間？」這些台灣的一流製造業者結帳時間，當時有的要15天，有的要20天，還有些老闆連自己公司結帳要幾天都不知道。後來王董事長就請總管理處的劉康信協理（現在昇陽科的董事長）去給他們講解電腦化的管理制度。對於台塑這個擁有數萬名員工、每個月營收數百億的公司來說，幾十年來，每個月的帳都在次月的1號下午3點完成，交到王永慶桌上。昇陽科沒有台塑那麼厲害，但是每個月的帳都是在次月的1號下午5點完成，交到張錦龍和劉康信的桌上。
每個月的帳都能在次月的1號結完，放眼望去，全台灣沒有幾家公司做得到。快速結帳是一件小事，但也是一件大事，反映的是一個公司的內部管理能力，傳統產業的台塑在三十多年前就在總管理處之下成立了電腦處，編制人力超過300人，昇陽科自然也師法台塑，在內部完成報表的全面電腦化。而據法人分析，在五家上市太陽能電池中，昇陽科的庫存管理最佳，在採購方面，國產原物料庫存控制在10天以內，進口原物料庫存控制在1個月之內，生產方面，依照訂單生產，成品繳庫之後即盡快出貨，盡量減少成品庫存。
張錦龍解釋，大廠大虧主要有二個原因，一是庫存太多（原料及/或成品）造成鉅額的跌價損失，二是簽訂太多長期購料合約，支付太多預付款。由於從去年第四季以來，原料價格暴跌，每家公司都遭遇履約與否的兩難困境，如按合約進貨，公司馬上就面臨生存問題，如不履約進貨，就會被告違約。其中原料和成品的庫存數量是要靠管理制度來管理，至於如何簽訂長期合約，則要靠經營者的智慧來判斷，例如要簽多少數量，要簽幾年合約，要和那家原料廠商簽約較安全等等。
不賺機會財
當然內控也不只是靠電腦化就能完善，更重要的是企業從內部文化上能貫徹數字管理。有一次，王董事長問一位同仁關於某項產品的成本內容時，這位同仁一時答不清楚，就打開筆記本查看，王董事長就說：「自己掌管的工作應該瞭若指掌一清二楚才對，還要看筆記本或問部屬，表示本身不夠用心，不夠深入。」每一個人對自己的工作內容都應有數字觀念，如此一來，幾萬名員工的台塑集團，才能由下而上，完成數字化管理。
台塑還有專務本業的傳統，王永慶曾說過：「外匯不是我們的本業，匯率更不是一個人或是一個公司，甚至不是一個國家所能決定或操控，匯率是世界性的金融活動所造成的漲跌，誰都預測不準」。
特別是台塑企業每天都有大量的外幣貨款進來，同時也經常要外匯來購買原料和設備，因此除了近期之內確知所需的外幣金額之外，平時不會保有太多外匯，避免產生匯兌損益。
昇陽科同樣不做外匯操作也很少做外匯避險，外幣進來（以美元或歐元為主）就兌換成台幣，要購買原料或設備時再兌換外幣，因此昇陽科的匯兌損益一向都不大。張錦龍說：「景氣的變化很難預測得準」，只有每天不間斷從基礎處著手的內部管理，才能讓公司撐過景氣循環。
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